品有限公司董事長，她另有兩個頭銜：美國安利公司高級副總裁、安利大中華區行政總裁。這是2005年4月，安利正式著陸中國大陸十週年的日子；而4月末，直銷法規即將出臺。（百度郑李锦芬人物百科）在這樣的時間節點上，選擇比黑色喜悅、比大紅內斂的粉色出場，如果有意傳遞恰如其分、不慌不忙、賞心悅目等等資訊，都能一一到達。

2004年，安利（中國）的銷售額達170億人民幣，約佔安利全球銷售總額的1/3。2.2億美元的投資，造就了眼前這座位於廣州開發區的14萬平方米的工廠、22條生產線、160余種產品、150多家直銷店舖，以及4500名員工和18萬銷售代表。

回首中國十年，這一家族企業現在的兩位合夥人史提夫·溫安洛先生和德·狄維士先生稱之為“煥發勃勃生機”，而鄭李錦芬在祝辭中，亦不諱言“心中充盈著喜悅和自豪”。

剪影

用履歷式的片斷勾勒一個人的輪廓之前，先作一次遙遠的閃回。那是鄭李錦芬在某次慈善晚會上無意中流露的，當時的話題是“做善事”——這些年，安利（中國）在健康、兒童、環保等公益主題下開展的活動計1100多項，投入超過1億元人民幣。“我十幾歲的時候，在香港紅十字會當義工。當時，遇到一個年輕的醫生，他態度那麼好，人又長得帥……後來，他成了我的先生。所以呢，人做好事，一定有好的回報。”據說，當時場下掌聲強烈，以回應那種略帶羞赧的真情流露。

30年前，李錦芬是香港大學歷史系的畢業生，供職香港政務處，位居行政主任。

28年前，李錦芬棄職轉入安利，只因“看到一個公司為招一個秘書竟然登了一個整版廣告”。她加入了那個當時在香港只有5個人的公司，學習的第一件事是，每天上班後為老總衝杯咖啡。

25年前，她被委任為安利（香港）總經理，公司很快發展為香港一號直銷公司。

約20年前，她被派往台灣開拓市場，很快將連續滑坡3年的台灣公司做到第一。記得很清楚，初時，老牌經銷商和業內元老們當面提問：“我們想知道，你憑什麼來管我們。”

17年前，她穿著筒裙側身坐在摩托車上，前去拜會廣州開發區的官員。當時的廣州開發區，沒通公交車，也沒有的士。那次的回答讓她印象深刻：“我們能為你提供任何服務，有什麼困難我們為你解決。”有別於那些僅僅對投資額度和招工人數的關注。

這一時期，鄭李錦芬的足跡遍佈北京、上海、深圳、廣州等城市，“如果把香港比作一個小河塘，台灣就是湖泊，而到了內地才知道什麼是大海。”她向老闆力薦到中國大陸投資，在遞交給美國總部的書面報告中，她寫道：“不到中國大陸投資，就不算真正的跨國企業。”

13年前，安利進入中國內地，投資1.2億美元在廣州建廠，鄭李錦芬出任董事長。她同時也是三個男孩的母親，每晚照顧家人入睡後，繼續白天沒有做完的工作。她的睡眠時間，每天至多五六個小時。在那樣的節奏裏，她一鼓作氣拿下了工商管理碩士學位。

10年前的4月，安利（中國）正式投產。2年後的1997年，銷售額達15億元人民幣。

1998年4月21日，中國政府頒布傳銷禁令。一夜之間，安利在內地30多個城市的分公司、上千名員工立即停止了工作，一停3個月，每月損失1000多萬元人民幣；與中國業務有關的安利亞太區有限公司的股票在紐約股市應聲縮水20％；影響旋即擴散到員工的親友和消費者之中，當年銷售額滑落至3.2億元……

“那是我永生難忘的日子！”多年之後，鄭李錦芬依舊喃喃。當晚7時，《新聞聯播》播放了禁令，身在北京辦公室的她看著、聽著，百感交集，儘管此前已有較為充分的心理準備。1997年到1998年初，傳銷如狂風席捲中國大地，“斬立決”無疑最具顯效，然而，一刀切未必是最合理的做法。總有意欲申辯者存在，譬如安利。但那一刻，鄭李錦芬無語，任種種複雜情緒一一輾過心頭。

應變

在鄭李錦芬的職業生涯裏，她會與許多“不順”不期而遇，其中包括一些來自性別的。她的性格在此彰顯力量，而且是，一种女性的力量。

受誰影響？鄭李錦芬說，母親。“我媽媽是一個非常有自信心、非常樂觀的人。我小的時候家裏挺有錢，她很快樂。我10歲的時候，爸爸的生意破產了，全家靠她一個人獨立支撐。她到處去領些衣料到家里加工賺錢，依然很快樂。所以，我從來沒有受苦的感覺。”如果把女性在生活中的樂觀、堅忍和韌性移植到職場上，那該是何種氣象？鄭李錦芬用她的整個青春，作了一個交待。

來看她是如何應對危機的。當晚，她召集安利（中國）管理層在北京召開會議，要求公司所有人員保持鎮靜，承諾公司會出面處理所有問題，不會放棄在中國的事業，並表態，相信中國政府會保護合法經營、認真投資的外資企業。會議定下的調子是：不慌、不亂、不離、不棄。

會後，淩晨2點，鄭李錦芬代表公司向美國總部作匯報。她得到公司創辦人之一理查·狄維士鎮定的兩句話，第一句是“安利美國總部可以幫助你們做什麼？”第二句是“我們會堅持下去。”心意，不謀而合。

當時，公司剛花了一大筆錢買下了廣州最高建築物中信廣場的第40、41層。誰也不知道這一停業需要多長時間，裝修，還是不裝修？鄭李錦芬和管理層決定：裝修。這是向員工和外界傳達信心的一種方式。

時值美國總統克林頓訪華，中美兩國正在進行入世談判，順應天時，安利（中國）向中國政府進一步說明實際情況和自己的新思路。這個新思路就是鄭李錦芬思考良久的：如何尋找合適的變通方式求得合理合法的生存空間。直銷店舖概念就此誕生。這是安利41年曆史上從未有過的“妥協”，但它同時也是一種“堅持”。

1998年7月，禁令推出3個月之際，其他國際直銷公司紛紛從中國市場“收兵”，安利（中國）成為了第一家獲得國務院有關部門批准的以“店舖銷售加雇傭推銷員”模式轉型經營的公司。

此前，鄭李錦芬成功應對了“退貨風波”。1997年夏，北京、廣州、上海等城市出現一些人，挨家挨戶收購安利產品的空瓶，然後帶上自製的安利購貨單據，到安利經銷處要求退貨。

這是美國式的退貨保障制度（即許諾消費者使用產品不滿意可以隨時退貨）移植中國初期的水土不服。很多人將產品用完後前來退貨，其中有相當一部分是上述收瓶子的而非真正的用戶。“退貨風波也給我們上了一課。開闢新市場必須考慮國情。”鄭李錦芬說。新的退貨制度實施後，安利（中國）目前公佈的退貨率是0.5％。

此後，即是關於直銷立法的曲曲折折。2004年年末，直銷法規呼之欲出之際，鄭李錦芬的姿態是冷靜、低調。輾轉4個月過去，法規出臺進入倒計時，她示人以淡粉紅，也許只是偶然。

對話

訪談在廣州工廠的一間辦公室進行。鄭李錦芬在對面的沙發上落座，掖好裙擺，松松幾句家常，空氣中那點拘謹便化了。

《新民週刊》：30年以前，您是歷史系的學生，想問一個與歷史有關的問題。您當初由公務員轉入安利，接觸到直銷這個行業，了解直銷這樣一種銷售模式之後，有沒有經歷一個從懷疑到接受的過程？您一開始就接受它嗎？

鄭李錦芬：當時我只有24歲，只是想離開政府這個工作。因為政府工作你可以對未來有著非常清楚的預測，幾眼就望得到頭。當時我是希望能夠進入商界，而學文學和歷史專業的不容易進到商界。安利聘用我的時候，我也知道對安利模式的爭議性。我那時是請教了一些政府官員，也算是我的上級吧，他們說只要不是金字塔詐騙就不怕。當時在香港，對傳銷和直銷，兩者已有比較清楚的是非黑白界限。

我後來接觸到海外的一些直銷員，比國內更為活潑，自由度也是非常大。我看到這些行銷人員是怎樣一點一點成長的，是怎樣有了自信，慢慢成功，生活得到改善，實現自己的人生目標。我很喜歡（直銷）這個市場和這個行業。我擔任安利香港總經理的時候才28歲，比較幸運能跟安利公司一道成長。

《新民週刊》：您本人做過直銷嗎？

鄭李錦芬：我自己沒有直銷的經歷。

《新民週刊》：聽說，直銷模式曾經被哈佛商學院作為案例研討過。作為一種有別於傳統銷售流程的模式，它似乎很能夠圓一種美國式的、追求成功的夢想，移植到中國，您認為它有前途嗎？

鄭李錦芬：我當然說是有了！直銷模式與金字塔詐騙聯繫在一起只是歷史的一個階段，在海外許多市場都出現過這種類似于春秋戰國時代的暫時混亂，魚龍混雜。但是，你要看到，這些年消費者自我保護的意識是越來越強了，讓他們自己去判別好了。

你上過大學，受過良好的教育，可以得到一份比較體面的工作，但許多人可能並無所長，那這個社會有沒有可能給他們一點機會呢？直銷，可以提供靈活的就業機會，可以為數以萬計的來自不同背景的人提供實現人生理想的通路。有一家專業機構曾經統計過，安利那麼多直銷人員，平均月收入有1700元。

直銷法規出臺以後，對於背負著曾經有過的傳銷包袱的企業來說，我們除了規範好直銷員這支隊伍之外，還應該承擔對社會、大眾的宣傳和教育，讓大家對這個行業有全面的認識，為直銷正名。我們希望，再過幾年就不會這樣有爭議，直銷能夠成為主流、傳統的批發零售模式的有利、有益、有建設性的一個補充，現在這一點還沒有真正發揮出來。直銷會有很大的空間。
《新民週刊》：直銷之所以在中國引起爭議，也許是因為它本身，對於政府管理和商業模式來說是一種異質的東西。安利的產品與生產實體大家都看到了，但其價值觀體現的是自由企業和自由社會下的一種思維，是比較典型的美國夢，這與中國社會的傳統與現實差異比較大。問題在於，這種骨子裏的美國式價值觀與中國現實相遇的時候，喚醒的是什麼。是激發彼此最好的東西，還是喚醒人們內心深處那部分最功利的東西？

鄭李錦芬：東西方價值觀確實存在衝突和矛盾。西方重理、重法，東方更重情、重義西方重個人，東方重集體東方人勤奮努力，西方人勇於創新接受挑戰，有著強烈的目標感和個人成就感……任何企業要在中國取得成功，必須取得一種陰陽的平衡，要成為東西兩方面優秀的文化結合體。我們不需要做出簡單的、非此即彼的選擇，而是尋找最佳的融合方式。

直銷所設計的激勵制度確實是一個帶著美國夢的東西，但要知道，在商業社會任何一種模式下，都不可能根除“欺詐”這兩個字，為什麼在看到那些不好的、騙人的傳銷案件的時候，不去看一看、報道那些普普通通的，不為人知的，因為直銷而改變了生活態度和品質的人呢？我就是想說，用平常心去看待這些事情。人性會讓我們自己作出挑選的，覺得哪些是對自己、對企業和對社會發展是最適宜的。安利也不能把自己的價值觀全部從美國照搬，同樣是提供優秀產品，提供多勞多得的從業機會，但是具體行銷方式一定要和當地配套。

當然，直銷員的隊伍是要管理的，所以我們建立了安利培訓中心。我們有八級處分制度，如果直銷人員犯規，我們會處理的。

《新民週刊》：在那些糟糕的、甚至邪惡的非法傳銷案例中，我們看到許多建立在逐利之上的欺詐，譬如人們所謂的培訓中的“洗腦”。直銷也有這樣的布道環節，就好像一把雙刃劍，一方面顯示很強的凝聚力，一方面又讓我們看到某種狂熱的東西。公平地來看，中國社會從商業文化、歷史傳統以及政府的管理框架上，是否可以接受直銷的這一點？

鄭李錦芬：中國的管理部門已經積累了非常豐富的經驗，他們做了大量的調研，對非法傳銷詐騙方面也打擊有力。

激勵，是要追求成功，但是建立在道德規範和商業規則之下的成功。行銷人員不是公司的職員，他們沒有固定的上班時間，主要依靠自發性的努力，要訂立自我奮鬥的目標。關鍵看是如何引導，不是魔鬼式的培訓，不是歪門邪道。在安利培訓中心，我們告訴行銷人員追求成功要了解什麼，除了企業知識、產品知識、行銷技巧，也有道德規範，那些原來沒有接觸過行銷的人是有收穫的，我們也不喜歡那種喋喋不休、著了魔似的、亢奮的推銷員。

我個人認為，也不應該把傳銷詐騙和中國人的誠信度拉到一起。古代就講仁義禮智信，中國人奉信著並且身體力行。安利這十年，也是中國社會、經濟飛速發展，人民生活水準、教育程度快速提高的十年，顯示出來的文化水準和道德水準可以說是有了很大的進步。接不接受直銷，要相信中國人不會那麼盲目，消費者也有了很強的自我保護意識，社會自己會有一個平衡點。

《新民週刊》：回顧外資企業，不管是獨資、合資還是中外合作企業這20多年在中國的發展，我們似乎可以看出一點，既有順應，也有堅持。目前這種“店舖銷售加雇傭推銷員”的直銷模式，應該說是安利在適應中的頑強的堅持。1998年禁令頒布以後，很多直銷企業都撤退了，轉型了，你們留下來了。當時，您是怎樣獲得總部的支援的？

鄭李錦芬：堅持是需要的。現在中國企業到海外發展成為跨國企業的時候，也要保留自己的中國特色，關鍵是這些特色能不能被當地所接受。

安利是一家有著深厚文化底蘊的企業，輕易不會言敗，不會放棄的。1998年跟理查·狄維士通電話的時候，創辦人就說we will persist（我們要堅持），一定要配合政府的要求找到一個發展空間。這是安利的一種winning spirit（制勝靈魂），堅持是一種文化。把真實情況向政府反映，據理力爭，美國總部非常支援我。這是一個企業的價值觀！

程式也是正當合理的。我們向政府提出建議，政府批出來的轉型方式，我們執行。

《新民週刊》：那麼，在您跟政府官員溝通的過程中，您覺得是哪些理由打動他們了，或者說，是有說服力的？

鄭李錦芬：這個應該由他們來回答比較合適。但我想，你光說產品怎麼好、納稅怎麼多，如果我是政府官員，聽了也覺得沒什麼特別的。我希望是這兩點有說服力，一是直銷在全球這麼多國家都能成功融入，證明它確實是傳統銷售渠道之外的一種有效補充，這是歷史證明了的。它能夠更快速地使商品流向終端消費者手中，方式更靈活，這是值得深入研究的，規範好了，對中國的市場經濟是有好處的。還有一點，就是增加就業機會，現在提出構建和諧社會，安利確實在這方面有所貢獻。不是簡單的工作機會，直銷人員與安利聯在一起，改善生活，實現人生價值。

我要再申明一遍，這只是我希望能打動政府的直銷的優點。
《新民週刊》：我這裡有一些數據，安利現在在全國有150個直銷店舖，18萬的銷售人員，4500位正式員工，店舖銷售佔到總銷售額的三分之二。這是否說明，在中國，店舖銷售還是最可靠、最能被市場接受的模式？

鄭李錦芬：我這裡有最真實的數據：安利店舖銷售給非行銷人員的大概佔到總量的三分之一；銷售給行銷人員的大概是三分之二，而這部分又有約三分之二是行銷人員再銷售給消費者的，剩下的三分之一屬於行銷人員自用。也就是說，直銷員依然是安利最重要的一支銷售力量。

店舖是個多功能的中心，它兼經銷、服務站、提貨點、展示中心、培訓會議中心多種功能，同時也是對外的窗口。購貨的行銷人員都是以消費者的身份來購買的，這就是你看到的數據。也有相當一部分人為了享受推銷員的折扣價才成為行銷人員的，他們從來不推銷的。

《新民週刊》：周圍常聽到有人說，安利產品不錯，就是貴。經濟學家告訴我們，適合做直銷的產品，附加值通常較高。我們同時也看到，安利在中國內地許多地方從事公益活動，有些地方是很偏遠、很窮困的。你們跟社會力量結合起來，去那裏幫助孩子上學、給他們治病。所以，我的問題是，安利為什麼不把利潤直接回饋給消費者，讓價格低一點兒，再低一點兒，而是“劫富濟貧”式地分給另外一些人？

鄭李錦芬：安利的產品首先是物有所值，我們有一個龐大的忠實的消費群體。

當然產品的定價很難滿足每一個人的看法，我們看的是宏觀總體上的市場能否接受。

中國市場安利產品的價格比其他地方為高，主要是中國的稅率問題。17％的增值稅和消費稅會提高產品價格。另一個原因是，美國總部供應全球其他市場，規模效益很高，而中國目前這方面還是不夠強。

對於消費者，我們對他們的第一個任務是提供優質的產品，而不是便宜的產品。沒有任何企業會把為廉價定為生產的首要原則的。安利不是用低價來競爭，是用品牌來競爭。我們回饋社會，是要幫助那些弱勢群體和弱勢社區。依法納稅也是另一種回饋社會，開業十年來，我們累計納稅近96億元人民幣。

《新民週刊》：針對安利在直銷立法這一問題上表現出來的耐心、細緻、執著和堅持，外界有一種說法，“安利是政府公關比較強的公司”。直銷的核心競爭力，應該是建立在多層次而非單一層次的銷售上，但主管部門在這一點上至今很明確：推銷人員只能靠自己銷售產品的數量計提報酬，靠“拉人頭”或從發展的下線的銷售業績中提成的做法都是違法的。安利對此，如何應對？

鄭李錦芬：應該是有進有退，不是進退失據。政府公關也不是我們事先設計的，而是隨著十年的風風雨雨一步步走出來的。多層/單層/金字塔，這些概念令人混淆。我們是認真的投資者，聘用了大批的員工，我們要生存下去。我們要大量地去解釋作為轉型企業，我們的方式與海外不一樣，與詐騙更不一樣，我們經歷了五次停業六次整改，最長一次是18個月停止接受行銷人員加入，最大的改動就是以個人業績計酬，就是行銷人員都是按個人業績計酬；經銷商不是自然人身份，是用其他的方式計酬。我們要不停地去與各界溝通，憑實力獲得別人的尊重和支援。

直銷立法不一定要圍繞著單層次、多層次來做文章，中國有自己的國情和特色。單層次銷售，或者說根據個人業績計酬在海外已經不是主流了，因為這對推銷員來說，是沒有足夠吸引力和發展前途的。以團隊業績計酬，是商品經濟的自然的發展規律，單層次已經被歷史發展所淘汰。

從美國安利45年的直銷歷史來看，從單到多有一個自然發展的趨勢和過程。資深和優秀的行銷人員既要幫助公司推銷產品，還要傳授經驗、管理團隊。當然多層的人數比較多，流動性又比較大，可能在這裡容易被利用而變質。作為安利這樣一家跨國公司，當然是希望與世界接軌，但直接把海外的多層引進來，作為一個中國人，我覺得也不是很好。要有一個中國特色的直銷法規，尊重直銷發展的客觀規律，嚴格管理行業和管理行銷人員。

政府徵求意見，我們會積極地表達。我們做了這麼多年，會把海外方式、也是我們熟悉的方式向政府介紹。去解釋去爭取是一回事，客觀環境我們也了解，應該是能夠取得一個平衡點。法規出臺以後，企業必須尊重國情、遵守法規，我們會去積極配合政府管理。

我們在中國營業多年，感覺要有一定的監管，政府漸進謹慎的態度是正確的，但行業也需要一個健康有序的發展空間。每個人都有自己的夢想，企業也有。《新民週刊》：安利的夢想是什麼？

鄭李錦芬：安利（中國）希望成為最受讚賞的企業。去年有過一個大範圍的調查，企業知名度這一項，安利達到89％，對安利有良好印象的達到78％，人家對直銷這個行業的批評比較多，但對安利還是肯定的。去年我們還拿到了“最受讚賞企業”和“最具影響力企業”的獎項。在那麼多企業裏面，我們是自律性比較強的。成功來之不易，最基本的是政府當時給了我們一條出路，當然，我們自己也很努力。

告別時，忍不住追加一個沒有列入採訪提綱的問題：“事業和家庭，只能選一，選哪個？”

“回頭看看這些年走過的路，真的很難選擇。這兩樣，對我都很重要。我努力，是因為，魚和熊掌，我都要。”眼前這位女士，眼中寫滿熱愛。生活、事業以及她身後的這家企業，也許因此而不同。

來源：新民週刊